top of page

Interactief elkaars veerkracht versterken

Bijgewerkt op: 1 jan.




In afsluiting van 2023, mijn jaar van de veerkracht (blog) kon ik het niet laten en heb ik tóch naar informatie gezocht over  veerkracht. Ik kwam uit op boeken en podcasts met voornamelijk bespiegelingen over de veerkracht van een individu. Het gaat in veel gevallen om het persoonlijk verduren, zo niet omarmen, van angst of lijden. Centraal staat het persoonlijk herstel van burn-out, stress of om verwerken van trauma door verlies of rouw om een dierbare. Veerkracht lijkt wel hip! De podcasts en boeken die ik eenvoudig heb kunnen vinden, reken ik toe aan de categorieën persoonlijk leiderschap, coaching van  individuen  en zelfhulp. Ze zijn gemaakt met de intentie om iemand weer rust te laten vinden en veerkracht aan te laten wenden om het leven weer op de rit te krijgen. De ervaringsverhalen die verteld worden, bieden herkenning en troost.


Veerkracht en mijn belangstelling

Veerkracht mag zich in het licht van versterken van psychische weerbaarheid op veel belangstelling rekenen. Ten gevolge van uitval door stress en burn-out is er veel belangstelling vanuit HR voor veerkracht van de individuele medewerker. Vitaliteit en veerkracht worden in het kader van gezond en veilig werken wel in een adem genoemd. In het beperken van ziekteverzuim (lees: snel terugkomen in het werk) speelt veerkracht een rol.


In begin 2023 besloot ik het jaar aandacht te geven aan het thema veerkracht.  Ik was niet zozeer geïnteresseerd in het individuele perspectief.  In mijn rol als leidinggevende en mantelzorger was ik vooral geïnteresseerd in de vraag hoe ik  de veerkracht van anderen kan versterken.


Over het versterken van teams heb ik twee boeken gevonden, beiden van de hand van Liselotte Baeijaert: Vergroot de veerkracht in jezelf en je team - oplossingsgerichte wegwijzer in een tijd van snelle veranderingen en Wendbaar als het woelig wordt - Veerkracht als kompas voor jou en je team. In deze boeken klinkt nog steeds een individueel perspectief door, waarbij het individu verantwoordelijk is voor eigen geluk en dus ook omgang met tegenslag.


Focus op interactief en intentie

Bij start van het schrijven van deze blog mis ik in al deze informatie de  betekenis van veerkracht vanuit de  perspectieven “interactie” en “intentie”.


Hoe gaan we met elkaar om waardoor veerkracht bevorderd of juist verminderd wordt? Hoe spelen onze waarden en intenties een rol bij de omgang met tegenslag? Liggen er met andere woorden geen antwoorden in de omgang met tegenslag buiten het individuele perspectief?


Hebben we tegenslag niet te veel geïndividualiseerd en in onze maakbaarheidsdenken te makkelijk verpakt in “werk aan jezelf”, liefst meetbaar gemaakt met testen en vitaliteitsprogramma’s? Laten we een context van druk op verwachtingen en controle niet te veel op de achtergrond? En wat doen we nu aan preventie om samen meer bestand te zijn tegen tegenslagen?


Nu hier mijn reflectie op veerkracht na mijn ervaringen het afgelopen jaar 2023. Ik maak daarbij met name gebruik van de volgende ervaringen en inzichten:

 


Veerkracht vanuit positieve intentie

Ruim 10 jaar geleden was ik heel even met het thema veerkracht aan de slag. Ik was als facilitator betrokken bij de organisatie van een event voor de projectmanagers vereniging IPMA en ondersteunde een ervaren projectdirecteur in het verzorgen van een workshop over resilience. In deze workshop stond de resilience van de projectmanager als boegbeeld in een in innovatief project centraal: volharding, standvastigheid, geloof en vertrouwen uitstralen en weerstand kunnen wegnemen. De  projectdirecteur verhaalde over de tegenslagen die hij moest overwinnen om een miljoenenproject ten behoeve van de Tweede Maasvlakte tot resultaat te leiden.


Persoonlijke veerkracht hoeft dus niet vanzelfsprekend te gaan over het omgaan met negatieve ervaringen, bedenk  ik mij zo. Veerkracht kan ook  nodig zijn bij het creëren van een positief bedoelde impact. Voorbeelden van veerkracht in een innovatieve sfeer lezen we terug in de succesverhalen van sporters en geslaagde ondernemers. Hun verhalen starten vaak met een sterke wil van binnenuit.

 


Is veerkracht een persoonlijke eigenschap

Ben je van nature een ijskonijn en onaangedaan of  ben je door ervaringen wijzer meer veerkrachtig geworden? Of hebben we een instinctieve overlevingsreflex? Zolang er de wil tot leven is, zal er, hoe verzwakt een mensen ook kan zijn, er manier gezocht worden om verder te leven. Behouden van wat we hebben is een even krachtig overlevingsimpuls als innoveren en veranderen.


Wanneer een Covid pandemie over de wereld trekt, spelen behoudende krachten  en innoverende krachten tegelijkertijd met als doel om als mens en als soort te overleven. In de serie Carmen Curlers (te zien bij NPO Plus) vertelt het verhaal van de volhardende zakenman Arne Bybjerg die in de zestiger jaren de Carmen Krulset in markt zet Het is de wil tot overleven met het bedrijf die sterk bijdraagt aan het goede beloop. En er is ook spraken van leren: er komen steeeds nieuwere minder foutgevoelige versies van krulsets!


Kunnen wij ons voorstellen hoe het zal zijn als een volgende pandemie zich verspreidt over de wereld, ook nog eens één met meer verwoestender effect  dan Corona had? Kunnen we ons voorstellen dat er  dan geleerde lessen worden toegepast en ander keuzes gemaakt zullen worden? Zullen we meer ‘beheerst’ reageren?


Veerkrachtigheid kunnen we zien als zowel aangeboren instinct als aangeleerde strategie tot overleven.


 

Onvoorspelbaarheid x destabiliserend effect = impact voor veerkracht

Wanneer een onvoorspelbare gebeurtenis met een betekenisvolle nadelige impact zich manifesteert in ons leven, wordt er een beroep gedaan op ons veerkrachtig vermogen. Wanneer er geen tijd is om te anticiperen en de impact van het voorval geïncasseerd moet worden, is veerkracht gewenst. De impact kan zijn dat het jou, groepen of zelfs hele maatschappijen destabiliseert. Van veerkrachtigheid kunnen we spreken als er sprake is van impact van een destabiliserende gebeurtenis.


Hoe groter de destabilisatie en hoe groter de onvoorspelbaarheid, hoe groter de impact voor de veerkracht.



Is de veerkracht van en voor het individu? Bij een oorlog, terreurdaad, ramp of crisis zien we vrij makkelijk dat een grote groep mensen  tegelijkertijd door die zich geroepen voelt om als groep veerkracht te tonen. Hoe vreselijk de impact ook is, mensen staan niet alleen in de verwerking. Er is dan sprake van collectieve veerkracht.


Het destabiliserend effect op het werk kan ontstaan door een project of een maatregelen met een duidelijke veroorzaker van buiten het team (“het management”). Eenvoudig gesteld: in alle gevallen waar we het woorden verandering weerstand en stakeholders in de mond nemen, kunnen we ons voorstellen dat er een beroep gedaan wordt op de veerkracht van teams. Je zou kunnen stellen dat veerkracht en verandervermogen naar hetzelfde verwijzen in de context van verandermaatregelen en implementatieprojecten.


Destabiliseren is van alledag

Nu moeten we dagelijks in ons werk kleine tegenslagen opvangen waar we niet eens zoveel aandacht aan geven: een collega is ziek en het werk moet overgenomen of uitgesteld worden, je hebt thuis een ziek gezinslid en werkt thuis, je voelt je niet helemaal okay, je bent te optimistisch geweest in de inschatting van de hoeveelheid werk iets kost, jouw collega is ergens van slag van, etc.…


In als die veelvoorkomende gevallen “lossen we het op”.  De gebeurtenissen zijn onverwacht en de destabilisatie is gering, maar interessant is: we behandelen de gebeurtenis als een teamopdracht om op te lossen, net zoals in de heftige gevallen van een oorlog op ramp.


En wat nu als een van de collega’s kampt met stress- en burn-out klachten, een behandeling moet ondergaan voor een ziekte en daardoor verminder beschikbaar is, de collega’s een dierbare is verloren, zijn die gebeurtenissen dan ineens een individueel probleem?

 

Casus


In een team gebeurt het onwaarschijnlijke dat 10 op de 25 teamleden (40%) in een jaar tijd te maken krijgt met het verlies van een dierbare (partner, zus, broer, vader, moeder, kind). De teamleider is er druk mee om de betrokkenen ruimte te geven voor individuele rouw. Ook het team wordt dagelijks geconfronteerd met het verdriet. Het verdriet van de ander raakt de open zenuw van verdriet van degene die zelf worstelen met rouw.


De collega’s die niet direct geraakt worden door verlies durven zachtjes aan te geven dat het voor hen zwaar wordt. Het werkt blijft steeds vaker liggen. De collega even een rondje laten lopen of meenemen voor een kop koffie  met een praatje, gaat steeds weer het werk in de weg staan. Daar komt bij dat er in 3 maanden een reorganisatie gepland staat die ook gepaard gaat met verlies: verlies van identiteit, Fte, taken, bevoegdheden.


De teamleider komt tot het inzicht dat een individuele aanpak niet langer werkt en roept de hulp van een teamcoach in die gespecialiseerd is in rouwverwerking.

 

Tegenslagen in een team zijn individueel EN interactief

In het dagelijks leven vinden wij het normaal dat je je eigen zaakjes regelt en privé issues en werk gescheiden houdt. Brengt individuele problematiek het werk in gevaar, dan is het voor jou als individu de taak om zo snel mogelijk weer volledig inzetbaar te zijn, Van de werkgever, in de persoon van de leidinggevende, kun je op ondersteuning rekenen om jou zo effectief mogelijk bij te staan in jouw  poging weer volledig aan de slag te kunnen.


Als leidinggevende handel ik ook naar het individueel perspectief. Ik probeer met wat ik vermag de collega’s te coachen en te ondersteunen bij allerlei zaken waar zij privé en in het werk tegenaan lopen. En ook: ik maak de issues in overleg met de betrokken bespreekbaar in het team. Ik noem dat een interactieve aanpak. Een interactieve aanpak – het woord zegt het al – maakt de issues allereerst in de interactie met het team bespreek baar. Dat doe ik omdat de impact en de maatregelen die we daarvoor creëren ook van het team wat vraagt. Als  bijvoorbeeld een collega 75% tijdelijk inzetbaar is om even op adem te komen, dan heeft dat direct gevolgen voor de planning en de inzet van de anderen: wie neemt de taken voor 25% over? Wat doen we met het werk dat nu even niet uitgevoerd gaat worden,.


Eén tweede aspect van interactief is dat ik issues niet alleen als persoonlijk beschouw en van de groep maak.. Een collega die even gas terug moet nemen, staat niet alleen in die situatie., Het overlijden van een dierbare, het uitgeblust voelen in een project, de zorgen om een ziek familielid, we kunnen ons er allemaal wat bij voorstellen (en morgen kan mij hetzelfde overkomen). Bij het bespreekbaar maken gaat het dan dus niet alleen om de gevolgen op te vangen, maar ook te delen en te herkennen wat de inbrenger toestaat zonder dat het, zoals wel genoemd “het een therapiesessie wordt”.


In de derde en laatst plaats heeft het delen van de destabiliserende ook een instrumentele functie om de veerkracht van het individu in het team en het team in het individu te  toetsen. Er gaat voor toekomstige voorvallen een preventieve werking van uit als ik bewust de veerkracht peil aan de hand van een raamwerk

 

Raamwerk veerkracht

Met het schrijven van deze blog heb ik voor mijzelf een aantal aspecten van veerkracht op een rij gezet. Minder bewust hanteerde ik deze aspecten al wel, in samenhang op een rij zetten leerde mij ook de relevantie van het stellen van vragen in samenhang.


Onderstaande hanteer ik in afstemming tussen

  • mij met een individueel teamlid

  • mij het team als geheel

  • het team als geheel met mij, wanneer ik zelf destabiliseer door een gebeurtenis.

 



In mijn praktijk als teamleider en ook als mantelzorgen merk ik dat veerkracht en het vermogen om door te gaan bevorderd wordt door in samenhang te kijken.


Vertrouwen geven bevordert de veerkracht door er in alle gevallen er van uit te gaan dat de destabiliserende situatie ongewenst is voor de betrokken. Vertrouwen geven vereist ook een andere manier van kijk en luisteren. Het vereist aandacht te geven van wat er speelt rondom de gebeurtenis Niet te veel focussen en inzoomen op bijvoorbeeld de productie, maar ook op de vraag waar we in kunnen floreren, ondanks de tegenslag er is altijd meer in het leven van alledag dan alleen de tegenslag, vertrouwen geven biedt ook opening om te leren en een alternatieve strategie te exploreren.


Daarbij is het zoeken naar de maximale eigen regie en autonomie. Zeggenschap over jouw eigen toekomst is van belang om zelf – juist in een destabiliserende situatie  in controle te komen. Veiligheid bieden en grenzen bewaken is dan van belang ion de ondersteuning. Veiligheid bieden is veelal normaal maken van wat er gebeurt. De gebeurtenis is bijzonder, zeker voor de betrokken, maar het kan iedereen overkomen. We herkennen jou in wat je nu doormaakt, het is goed zo. Die veiligheid wordt in belangrijkmat ook geboden door haalbare verwachtingen te creëren. Iets kunnen doen en afronden als een klein succesje, versterkt de veerkracht.


Bij dit alles spelen voortduren waarden een rol en de moraal over goed leven, goed werk, goed zijn, de bijdrage die we willen leveren als team aan onze organisatie en maatschappij. Het helpt als je met het team daar al over gehad hebt en een gevoel van richting hebt van de identiteit van het team. Een team heeft een perspectief op de toekomst nodig dat motiveert om voor t willen werken, juist al er tegenslag is.

 

Een bijzonder situatie die ik niet onvermeld wil laten is de oefening van een noodscenario of een experiment. Te veel hebben wij de neiging de wereld als een geordend geheel te zien en te weinig als complex zo niet chaotisch. De vaste patronen waarin het werk zich afspeelt maken een team en een organisatie robuust. Veel destabilisatie kan opgevangen worden en is een geweldige kracht dat niet genoeg gewaardeerd kan worden. Aansluiten bij en waarderen van de huidige praktijk, met kleine stapjes sleutelen aan verbeteringen levert op den duur meer baten op dan de forse ingrepen waarvan een hele organisatie ondersteboven ligt en maanden van moet bijkomen.


Het bewust uitdagen van de veerkracht door binnen strikte grenzen een experiment aan te gaan., controleerbar een fout laten plaatsvinden of een noodplan toepassen, kan de veerkracht beproeven zonder dat er direct gevaar optreedt. Bewust en beheerst destabiliseren en elkaar even in de chaos dompelen kan veel inzichten opleveren voor het geval het er echt om gaat spannen. Zie ook: Safe-fail probes - The Cynefin Co

 

Hoe nu toe te passen?

In de basis zijn er drie vragen die  ik geleerd heb tijden de training Human Systems Dynamics  die in het geval van destabilisatie prima werken:


1.      What? Wat speelt er? Ga met aandacht naar de destabiliserende situatie. Wat zie je, wat hoor je, wat voel je, wat ruik je, wat speelt er rondom de destabilisatie

2.      So What?

Relateer wat er gebeurt aan de waarden en het perspectief dat voor ogen gehouden wordt, Wat is belangrijk en waar liggen nu de prioriteiten?

3.      Now what?

Wat nu te doen? Wat nu te leren? Welke eerstvolgende stap brengt ons verder? 




Ter afsluiting van 2023 en een blik naar voren

Deze blog is op oudejaarsdag 2023 voltooid en in een korte periode opgeschreven met de intentie het jaar van de veerkracht met enige reflectie op het thema af te sluiten. Daarmee wil niet gezegd zijn, dat het hiermee klaar. Aanvullingen en feedback zijn nodig!


Het schrijven heeft mij een impuls gegeven voor mijn thema voor 2024. Daarover in een volgende blog meer.


Schrijven is reflecteren en als schrijvend is voor  mij het belang duidelijker geworden om aandachtig het nieuwe jaar in te gaan. Door minder te verwachten en meer te vertrouwen bied ik mijzelf, mijn vrouw, mijn kinderen kleinkinderen, mijn team en wie weet wie verder in het veld een impuls om veerkracht te vergroten. Veerkrachtig Nieuwjaar!




Commenti


bottom of page