Hoe staat het gesteld met de bedoeling van plannen? Ik stel deze vraag na jaren van projectplannen en businesscases voorbereiden om als projectmanager eindelijk aan de slag te mogen.
Nu in een Agile tijdperk overzie ik een veld van zelforganiserende teams zie die ieder kwartaal een Program Increment Event (SAFe) beleven. Waarom plannen we ieder kwartaal met alles en iedereen die met IT van doen heeft? Wat is de toegevoegde waarde van een Program Increment Event, iedere 3 maanden 2 dagen exclusief alle voorbereidinge. Heeft dit plannen nu een ander doel dan in de tijden dat projecten een go/ no go besluit kregen? En waarom word ik toch niet warm van het Scaled Agile Framework (SAFe)?
Er was eens een projectleider ...
..en die beleefde nog niet zo lang geleden hoogtijdagen met projectmatig werken. De IT-budgetten waren strikt gescheiden en prioriteiten stellen was jaarlijks een ritueel in de herfst. De managers uit de operatie deden hun best hun verlangde IT-projecten voorrang te laten verlenen in het budget voor het volgende jaar. Voor alle aanvragen viel wat te zeggen. Wat die projectleider van tevoren wist:
Langlopende investeringen in infrastructuur (wireless, single sing-on, etc.,) en de lopende contracten en onderhoud slokten vaak al veel van het budget op
Alle aanvragen werden getoetst aan wat gezien de huidige infrastructuur en software en - last but not least - ‘de architectuur’ mogelijk was. Een ‘kan helaas niet, gezien….’of ‘daar hebben we al een leverancier voor …” was vaak al een argument om verder onderzoeken te van een aanvraag te stoppen
Wanneer er wat te kiezen viel gezien geld en mogelijkheden, kon je incalculeren dat de manager grootste portemonnee met de meeste toezeggingen uit de herfst kwam. Het zogenaamde HIPPO (Highest Paid Person’s Opinion) effect.
Er was eens ook een bestuurder ....
.... voor wie de IT een beetje een hoofdpijn dossier werd. Die lui van de IT snapte je niet, de managers deden moeilijk over hun targets wanneer zij hun IT zin niet kregen. En al dat geld naar IT dat ieder jaar maar meer dreigde te worden, dat moest toch ook maar eens een keer beteugeld worden…… Gedoe dus......
...waar de IT Manager maar eens een oplossing voor moest bedenken ....
... en zo geschiedde. Portfoliomanagement en vooral programma ’s zijn geboren. Programma’s bedoeld als een organiseermechanisme om projecten (investeringen) te clusteren en beheersbaar te houden. Allemaal lijstjes....die de IT Manager samen met de architecten en de projectleiders in de organisatorische paraplu van een portfolio ophing, een paraplu waar je plannen (investeringen en bedoelingen) aan kon hangen. En dan konden.....
....de senior managers kiezen ...
...ieder jaarweer in een spel van loven en bieden om de gunst van de IT-projecten. Dat spel was misschien niet perfect, het gaf wel ritme en structuur.
Heden tendage heeft intructie van agile heeft ertoe geleid .....
....dat de meest vooruitstrevende grote agile organisaties platter zijn geworden en kennen minder managementlagen. Management is out and still in the game. Het denken over de toekomst en de strategie van het bedrijf ligt ook vandaag de dag bij het hogere management. Toekomststrategieën en ook hardcore budgetteren en HR aansturen is een management aangelegenheid.
Tegelijkertijd zien we dat met de herordening in agile teams de aandacht ligt op:
continu leveren,
continu prioriteren,
continu plannen,
continu afstemmen met stakeholders (gebruikers, klanten, leveranciers),
continu leren,
continue besluitvorming,
continue flow.
Zou continu dan niet het nieuwe ritme moeten zijn?
Ja. Eigenlijk is continue planning het antwoord dat het best past bij de essntie van Agile werken.
Is dan die zwaar opgetuigde SAFe planning niet overbodig? Is SAFe geen controle reflex vanuit wantrouwen? Het framework alleen al is complexer dan Prince2 en MSP bij elkaar. SAFe is complexiteit met complexiteit beteugelen. Nog afgezien van de enorme hoeveelheid tijd die erin gaat zitten om ieder kwartaal tot een plan voor 3 maanden te komen (2 weken iedereen van het werk af, het mag wat kostem), kun je je afvragen: wat nu als we dat niet doen? Wat gaat er dan mis?
Hiermee kom ik gelijk waar ik de waarde van SAFe wel meen te herkennen: een beheerstructuur toepassen om een grote organisatie met vele teams samen te laten resoneren om aan beperkte set strategische doelen te werken. Wanneer het hoger management nog onvoldoende vertrouwen heeft in de goede afloop van het bottom-up laten onstaan van afstemmen (bijvoorbeeld omdat nog niet alle teams voldoende volwassenheid in agile werken laten zien).
Wanneer een organisatie samenhang in de strategie weet te concretiseren voor 3-6 maanden, dan is een gestructureerde coördinatie zinvol. Zeker wanneer er veel onderlinge afhankelijkheden tussen het teams zijn en er kritisch architectuurbesluiten gemaakt moeten worden gedurende de periode van 3 maanden. Op zichzelf is SAFe toe te juichen wanneer:
Veel ingrijpende architectonisch beslissingen genomen worden
Veel wederzijdse afhankelijkheden tussen teams bestaan
Het succes van de strategie per 3 maanden bepalend is voor het voortbestaan van de onderneming.
SAFe als tijdelijk tussensation en .. ja.. een controlereflex
In de meeste bedrijven speelt een veelheid aan IT gerelateerde projecten (zeg maar gerust een lappendeken) die zoveel mogelijk logisch geclusterd worden en onder een paraplu gehangen worden. Waar kennen we dat van? Lijkt wel heel veel op de reflex om top-down controle te hebben als in de tijden voordat de teams agile methoden als Scrum en KanBan gingen toepassen.
Terug bij af met SAFe? Dat is mogelijk niet helemaal het geval. Wanneer de teams reeds Agile zijn georganiseerd en zij hun werkzaamheden dynamisch plannen dan gaat mogelijk de afstemming nog niet vanzelf. De behoefte aan portfolio en programma management is er nog steeds en de strijd om de prioriteiten evenzeer. Die worsteling heeft zich mogelijk nog niet omgevormd in een agile besluitvorming, Nu niet jaarlijks in aparte managent meetings, maar vier keer per jaar doet zich nu dit planningsritueel voor in een Program Increment Event.
SAFe kan dan gezien worden als een tijdelijk antwoord om een "command of teams' te organiseren zoals in bovenstaande figuur (zie Team of teams van generaal (!) Stanley McChrystal. (vergis j eniet in de mate van agility die bij het leger te vinden is).
Kan het ook anders? JA! Eyes on and hands-of
De meest krachtige impact van alles wat de agile methoden als scrum weten te bereiken is verrijking van de communicatie en vertrouwen: in het team, tussen teams en gebruiker met de stakeholders. De teams hebben die planningsrituelen met SAFe niet echt nodig om het contact met de gebruiker te onderhouden en zijn meer gebaat met feedback loops sprint reviews en gedurende de sprint met gebruikers.
Het optimum of teamsamenwerking in en tussen teams is bereikt in het stadium team of teams. McChrystal legt uit dat het hoger management zich dan opstelt als een tuinier:
bottom-up laten ontstaan
faciliterend en ondersteunen tussen de teams
vooral handen af en kijken: Eyes-on and Hands-of
Een grote on-line retailer heeft laten zien dat het zo kan: door agile werken op te schalen als een tuinier en verleiding te weerstaan om complexe beheerstructuren te hanteren als SAFe. Niet de procedures en systemen het werk laten doen maar de mensen zelf, met hun passie, intelligentie, betrokkenheid. De mens centraal dus.
Zonder SAFe en met faciliterend leiderschap (agile leadership) van verrijking van de communicatie (reviews, uitwisselingen) zijn grote organisatie wellicht veel meer gebaat. Plannen? Ja natuurlijk! Maar dan liefst continu plannen. Want adaptie aan de nieuwe ontwikkelingen in technologie en markt doen zich continu voor. De concurrentie wacht niet totdat het volgende Program Increment Event plaatsvindt (de generaal zou zeggen: de vijandige troepen wachten niet). Drie maanden kan je achterop brengen om op tijd jouw strategie aan te passen.
Kies je voor SAFe, kies dan wijs en niet uit behoudzucht. Kies voor SAFe met het oog op zo snel mogelijk doorontwikkelen naar een team of teams met teams als bloeiende perken en het hoger management als tuinier.
Veel plezier met zaaien en oogsten!
Freddie Freeloader Miles Davis