Dobberproject

Vergelijkingen tussen een project leiden en varen zijn eenvoudig te maken. Denk maar aan: de boot afhouden, het schip ingaan, schoon schip maken, alle zeilen bijzetten, de wind in de zeilen hebben, de beste stuurlui staan aan wal, een oogje in het zeil houden.

Om de verschillen in projectvoering te duiden, is er een model dat onderscheid maakt tussen drie domeinen: speedboot, vrachtschip en mammoettanker, afhankelijk van de duur en omvang van de projecten.

Zeilen wordt wel als metafoor gebruikt om de wendbare besturing van een politiek complex project te duiden.

Ik heb een voorzitter raad van bestuur beelden van de ondergang van de Titanic zien afspelen voor het personeel om aan te geven dat het 5 voor 12 is voor het voortbestaan van hun organisatie.

In scrumteams is de zeilboot een beproefde werkvorm voor een retrospective om verbeterpunten te adresseren voor een volgende sprint.

Water en varen als metafoor voor een succesvol project

Water en varen zijn een dankbare metafoor voor het werk dat een projectmanager doet:

• opdrachtgever kapitein

• projectmanager stuurman

• team bemanning

• visie zeekaarten en vergezicht

• identiteit vlag

• budget voorraad

• kwaliteit aantal knopen snelheid, ligging van het schip, diepgang

• risicomanagement radar

• voortgang logboek

• opdracht bestemming

• richting kompas

• mijlpalen bakens

• indicatoren vuurtorens

• geleerde lessen, sterke verhalen

• etc.

Als je dit lijstje zo leest kun je gelijk zin krijgen om een project op te hangen aan deze metafoor. Er spreekt avontuur uit, een intentie om een zekere bestemming te bereiken, de bereidheid om gevaren te trotseren en samen te werken.

Ook realiteit: dobbermanagement

De realiteit van projecten is dat de helderheid in doelen, rollen en aanpak nogal eens ontbreekt. Projecten die een projectmanager kennen waarvan je ook kunt waarnemen dat:

• de opdrachtgever wel budget ter beschikking stelt, maar verder uit beeld blijft als het gaat om kader stellen en ondersteunen

• de bedoeling (waarom doen we dit project eigenlijk) vanaf inititatie onderwerp van discussie is tussen key stakeholders

• discussie over de aanpak, de inzet van resources van participerende afdelingen,

• je als project manager het gevoel krijgt dat het project er is omdat jij het zonodig wilde

• dit project gewoon kan blijven doorgaan, want niemand durft de stekker eruit te trekken.

Zo'n project is een dobberproject. Het dobbert maar door en het toeval van de windrichting en eb/vloed, aantrekken en afstoten en eventueel een storm bepaalt of het project een nader te definiëren eindbestemming bereikt. Op een afstandje bezien duurt zo'n dobberproject zeer 3-5 maal zo lang als efficiënt ingericht nodig is en wordt door alle betrokkenen ervaren als een enorme klus waar men tegenop ziet.

Wat te doen als projectmanager?

Wat te doen als je de dobbermanager bent van zo'n project? Logisch advies vanuit basis projectmanagement: direct stoppen en pas weer beginnen als de opdrachtgever duidelijk kader geeft en zich verbindt aan het lot van het project.

Dit is mogelijk de meest verstandige optie, maar is het ook de meest wijze? Wat nu als dobbermanager de rol en functie aanvaardt. at nu als het project geaccepteerd wordt als een echo van de verhoudingen tussen de stakeholders en afdelingen en de inertie die er nu eenmaal is in besluitvorming? wat nu als dobbermanagement de enige wijze is om überhaupt tot een resultaat te komen. Is dobbermanagenemt dan toch wijsheid?