Being human at the workplace shouln't be so f....g hard (wk 23)


Zelfinzicht feedback en verwondering is een van de thema’s waarover AgileOnTheFly dit jaar publiceert. In de gesprekken daarover blijkt dat mensen veelal door moment van feedback op een situatie tot inzicht komen en als het ware hun kompas weer hebben gevonden, weer weten wat hun te doen staat en vooral…waarom?

In teams en organisaties is hetzelfde aan de hand. Er is af een toe een moment van richting vinden nodig om weer effectief verder te gaan. Dat mensen, teams en organisaties af en toe door een fase gaan waarin de balans opgemaakt moet worden om weer verder te kunnen gaan, is op zich niet zo bijzonder. Denk maar eens aan al die volwassenheidsmodellen, fase modellen, groeimodellen, ontwikkelingsmodellen die gebruikt worden.


Ook agile mag zich verheugen op tal van volwassenheidsmodellen en scans die de vraag beantwoorden: hoe agile ben jij eigenlijk? Die tools zijn veelal bedoeld om iets te zeggen over de mate van gebruik van tools en technieken en geven inzicht in mate van volwassenheid waarin deze tools gebruikt worden. Van de week las ik een felle reactie van Ben (die ik toch ken als toch wel een hele beheerste man) op een journalist van het AD. Deze zie dat Agile niet altijd nuttig is en hij doelde daarmee op Agile als tool, niet als denkwijze voor omgaan met. Even later vroeg Martijn of ik toevallig ervaring heb met experimenteren met toetsen wat de meerwaarde van wendbaar werken is. De reacties van Ben en de vraag van Martijn prikkelde! Er is behoefte aan kompas op onze wendbaarheid, onze agility, dat de tooling en practices overstijgt.


Ik herken als mens, coach, partner de behoefte aan kompas, en misschien wel meer in de tijd waarin wij leven. Onze beschaving kent ook stadia van ontwikkeling en we zouden gebaat zijn bij ene kompas dat richting geeft aan ons handelen op de werkvloer vanuit het perspectief van de ontwikkeling van deze beschaving. Welk leiderschap is nodig? Hoe drukken wij ons leiderschap uit?


Margaret J. Wheatley schreef een mooi boek “Who we choose to be”. Het is knap geschreven slow read om rustig te kauwen op de reflecties die zij maakt op het benodigde leiderschap van onze tijd. Ze maakt gebruik van een indeling van John Glubb (1897-1987) The seven steps of a civilations Growth and Collapse om duidelijk te maken dat we tegenwoordig in voorlaatste stadium van The Age of Decadence bevinden. The Age of Decadence wordt gemarkeerd door: defensiviteit, pessimisme, materialisme, lichtzinnigheid, een toestroom van buitenlanders, een verzwakking van religie. En is het volgens Glubb het gevolg van een te lange periode van rijkdom en macht, egoïsme, liefde voor geld, het verlies van een gevoel van plicht. Glubb deze uitspraken op basis van een historisch analyse van het verval van empirums als het Romeinse rijk.


Wheatley doet een oproep tot het creëren van Islands of Sanity, plaatsen waar leiderschap een plek krijgt van om met gezond verstand keuzes te maken voor onze toekomst. Deze Islands of Sanity kunnen wij creëren met ons menselijk vermogen …mens te zijn. Het is in relatie tot beweeglijkheid en agility interessant om te lezen hoe zij de mens in haar betoog centraal stelt om keuzes te maken. Hoe verhoudt humantity zich tot agility? Hebben die twee iets met elkaar van doen?


De afgelopen weken schuurde ik in verschillende teams en organisaties langs de vragen “waar doe ik het voor?” en “voor wie wil ik betekenen?” Het zijn agile teams en organisatie die agile willen werken en in hun poging wendbaarheid en agility te verhogen is er oog voor andere manieren van organiseren en plannen van dagelijks werk om de strategische doelen sneller dichter bij de brengen. Het zijn veelal vrolijke bedoeningen met mensen die voor het dagelijks werk het voordeel en de lol ervan inzien om het zelf organiserend vermogen te versterken, met teamverantwoordelijkheid werk op te pakken en zo snel mogelijk leveren waarmee je klanten beter van dienst kunt zijn. Deze teams staan in het dagelijks wel niet in contact met klanten, hooguit met de mensen die met klanten werken.


Veel organisatie houden zich nu met SAFe als methode bezig om de vraag te beantwoorden ‘Wat gaan we doen aan IT in het licht van onze strategie”. Het is gedisciplineerd analyseren, nadenken over de impact en zo op het eerste gezicht denk je ‘mwah, best verstandig zo’n aanpak’. Als je een laag dieper kijkt, zie dat een Program Increment (PI) Planning Event (onderdeel van de SAFe methode) op het Eurovisiesongfestival kan gaan lijken. De machtigste stakeholders regelen hun eigen belangen (die natuurlijk altijd heel belangrijk zijn voor de organisatie als geheel). Het gaat dan ook over Business Value en niet over Society Value. Earth Value of wat dan ook. Hoe gedisciplineerd en waardevol ook, de keuze ‘wat betekenen wij voor de toekomst van de mensheid, staat niet ter discussie.


En dat terwijl we ons thuis op de bank ons druk kunnen maken om klimaat, armoede, oorlog vluchtingen, veiligheid, vergrijzing, onderwijs zorg, …onze eigen bestemming met alles wat we doen. Werkt werk wel voor ons als we werken? Margaret gaat in haar analyse voorbij deze doingness, het plannen en organiseren en niet – als ware leiders – stil staan in dit The age of decadence bij de vraag wie we willen zijn? Niet alleen als individu maar als groepen, netwerken, communities en organisaties. Wie willen we zijn, wat is onze purpose waar wij identiteit aan ontlenen, zodat alles wat daarna volgt logisch en zelfmotiverend is. Zo’n conversatie vereist een dieper manier van gesprek met elkaar dat verder gaat dat de keuze: doen we A of B?


In haar boek legt Wheatley acht keuzes voor die samen jou vormen, jouw als mens in jouw werk in jouw team en organisatie, voor het grote geheel:

  1. Quality of relationships: voor wie ben je in jouw werk?

  2. Fear versus love: kies je voor liefde boven angst

  3. Qualtity of thinking: kies voor langer termijn ook als de druk hoog is

  4. Willingness to contribute: kies je voor helpende houding

  5. The role of money: kies je voor servant leadership of ‘het geld’?

  6. Self-Organizing and identity: kies je voor wie je wordt in het organiseren van werk?

  7. Perception and identity: kies je voor een verhaal om na te leven

  8. Interbeing: in welke mate kies je voor samen.

Dit zijn geen eenvoudige keuzes in een complexe samenleving. Aan de ander kant: om mens the zijn shouldn’t need to be so fucking hard. Om terug te komen op Ben en Martijn: ik ga experimenteren met een werkvorm gebaseerd bovenstaande 8 keuzes om de purpose van individu, team en organisatie te verbinden. Wil je in een groepsproces of retro gebruik maken van een werkvorm dat gebruik maakt van deze inzichten van Wheatley om het gesprek te faciliteren over het kompas van jouw team of organisatie? Stuur dan even een berichtje.



Shouldn't need to be so fucking hard

This is life on earth

It's just life on earth

It doesn't need to be the end of you, or me

This is life on earth

It's just life on earth

Life on earth Snow Patrol