Een manier om te schrijven wat je wilt zeggen, kan je bereiken door het negatief te nemen van wat je niet wilt zeggen. Dat doe ik in dit wlog. ProYESmanagement is het negatief van ‘autistisch veranderen’.
Hij is CEO en staat voor zijn medewerkers. Eens in de zoveel tijd, in het bijzonder als er veranderingen zijn, houdt hij een infosessie. Ook dit keer heeft zijn afdeling communicatie een e-mail verstuurt met de aankondiging van de ‘belangrijke bijeenkomst’. Deze gaat over de reorganisatie die zijn bedrijf doorvoert. De mensen hebben een andere plek gekregen. Dat is niet genoeg. Ze moeten ook anders, beter, effectiever kunnen werken om de strategie die hij zo mooi een half jaar geleden met een mooie video al duidelijk had gemaakt.
Hij staat voor een groep van ongeveer 50 mensen. Nog eens 50 mensen luisteren via een livestream. Hij heet iedereen van harte welkom. En voor hij goed en wel verder wil gaan om zijn successen te benoemen, zijn falen te verzachten door omstandigheden en op te roepen tot ieders verantwoordelijkheid, mompelt hij iets over de teleurstellende belangstelling. Hij zegt met enige irritatie in zijn stem dat de opkomst nog lager is dan de vorige en dat zelfs het lonkend perspectief van een borrel na afloop niet schijnt te helpen. Hardop vraagt hij zich zelf af wat hij er van moet denken.
Aan het eind van zijn verhaal zijn er geen vragen en gaan de aanwezigen snel naar de borrel. Vanuit de livestream klinken mauwende katten, huilende baby’s en kookgeluiden. Resultaten die niet worden gemeld: 500 medewerkers, 50 mensen in de zaal en 2 op de drie luisteraars op afstand zijn afgehaakt.
Na afloop hoort hij geen vragen, dus is hij op koers. Autisme is een ontwikkelingsstoornis die zich kenmerkt door beperkingen op het gebied van sociale interactie en (non-)verbale communicatie en door een beperkt, repetitief of stereotiep gedragspatroon. Het woord autisme is afgeleid van het Griekse woord autós, zelf. In de context van organisatieverandering zien we kenmerken waarvoor het ziektebeeld autisme een metafoor kan zijn:
1. Tekortkomingen in de betekenisgeving
De mensen in de organisatie zijn weinig in staat betekenis toe te kennen aan de verandering. Bij autistisch veranderen gaat dat zowel in de expressie (het uiten), als de receptie (het begrijpen). In het voorbeeld zien we dat spreker en toehoorders in de communicatie niet verbonden zijn. Er is nauwelijks sprake van gezamenlijke aandacht. De aandacht is op het ‘zelf’, het eigen verhaal, de eigen gedachte, de maaltijd die bereid wordt.
2. Gebrekkige verbeelding
In een autistische verandering wordt repeterend single loop geleerd. Er is een beperkt vermogen om buiten de context of out of the box te denken en tweede orde leren toe te passen. Het hele collectieve denkproces is inspiratieloos en gefragmenteerd. In plaats van uit te zoomen en het groter geheel te zien, blijven de mensen collectief gefocust op één detail: de cijfers van de afgelopen maand.
3. Beperkte sociale interactie
Deze stoornis is vaak het opvallendste kenmerk van autisme. Mensen verwachten van elkaar een bepaalde vorm van socialiteit, als het gaat om de opbouw van een relatie, waarin ook wederkerigheid wordt verwacht. Het niet publiek betrekken van jouw gevoel en constateringen en jouw observaties delen met de ander. Hoe moeilijk zou het in het voorbeeld nu echt zijn geweest om te zeggen voor de CEO “Voordat ik begin, ik zie een opkomst die mij teleurstelt. Ik had graag een veel groter opkomst gezien. Kan ik daar met jullie eerst even over van gedachten wisselen?”
Het is niet zo dat de CEO in ons voorbeeld een autist is. Het publiek, zijn medewrekers, laten ook niet van zich horen en keren zich naar binnen in hun eigen belangen, eigen beeld, eigen gedachten, gericht op zichzelf. Het beeld bij autistisch veranderen is, dat er in de organisatie – CEO, management, staf, medewerkers – een klimaat aanwezig is waarbij verbeelding, interactie en betekenisgeving maximaal zijn met jezelf en minimaal zijn met de ander.
Autistisch veranderen is niet de oorzaak van een individu, een zelf. Het is eerder het resultaat van een gedeeld bewustzijn om de sociale interactie, de verbeelding en de betekenisgeving lokaal bij de individuen en kleine groepen te houden. We praten er samen niet over.
Als de oorzaak niet bij de CEO ligt, liggen de mogelijkheden voor een uitweg bij alle leden van de organisatie. Veranderen is niet alleen een zaak van de CEO. Alleen… hoe dan wel? Eenmaal in de tunnel van zelfoverschatting, is het moeilijk, zo niet lastig, om net datgene te doen wat zo voor de hand ligt: dialoog aangaan, tweede orde leren stimuleren, waarbij de doelwaarden besproken kunnen worden, metacommunicatie, mensen oprecht stimuleren hun betekenis aan de verandering te uiten, daar echt wat mee doen. ProYESmanagement, het kan.
Zo hoorde ik afgelopen week een bestuurder in een stuurgroep zeggen, dat hij zelf in een werkgroep deel wil nemen, om met de medewerkers gevoel te krijgen van wat zij doen en doormaken. Hoorde ik zeggen om in een grote groep met ‘ the whole system in the room’ het tweede orde leren wil stimuleren. Kijk, dat zijn dan die momenten dat ik denk: empathisch veranderen en de complexiteit niet versimpelen tot jouw idee van de wereld, het gebeurt gelukkig ook! Wie volgt?