De imperfecte manager zoekt een visie



Op het moment dat ik als manager toetreed tot een groep ben ik niet één van hen. Iedereen kent het gevoel van afgescheidenheid wel als nieuweling. Of je nu nieuw bent in een klas of in een sportteam, of je nu start in een nieuw baan: je wordt op zo’n moment tot object gemaakt en beoordeeld. Pas je wel in het team? Kun je iets toevoegen? Wijk je niet te veel af? Ben je wel leuk genoeg? Wat zijn je zwakke punten….


Op de dag dat ik startte als leidinggevende, was ik niet alleen nieuw. Ik was in de ogen van het team ook de leider die hen een nieuwe richting moest gaan geven. Nieuwe kapitein....nieuwe koers, zoiets. Nog voor ik goed en wel met iedereen persoonlijk zou gaan spreken, werd mij de vraag al gesteld: wat is jouw visie dan? Hoe kijk jij tegen Agile werken? Wat is de stip op de horizon?


Op je handen blijven zitten en vertragen


De woorden ‘visie’ en ‘stip op de horizon’ deden mij inwendig zuchten. Ik werd verleid zo snel mogelijk een gevoel van comfort te geven. Zodra ik mijn perspectief zou schetsen, zou de spanning in de groep verlicht worden. In plaats van dat ik ruimte zou creëren om met de groep een zoekproces te starten, zou ik de zoektocht afbreken. De paradox is dat het niet zou uitmaken wat ik zou roepen. Na een periode van debat en selectief luisteren, zouden we blijven stilstaan waar we zijn. Als ik direct een panklare visie zou poneren, zou er geen openheid ontstaan, en zou de kans verkeken zijn voor gezamenlijke betekenisgeving.


Ik bleef op mijn handen zitten en liet het team in onzekerheid.


Voor de duidelijkheid: ik deel niet de aversie van onze bijna langstzittende minister president, die visie vergelijkt met een olifant die alleen maar het zicht belemmert. Zelforganisatie betekent voor mij ook dat een team zelf samen nadenkt en beslist over de toekomst die zij voor zichzelf en de mensen voor wie zij ertoe willen doen zien. Wie ben ik om amper binnen de organisatie te zeggen wat dat perspectief is? Waarom zou ik de geschiedenis van het team en de situatie waarin het team zit negeren door perspectief op te leggen? Waar is die visie dan op gebaseerd? En hoe succesvol denk ik wel dat ik dan kan zijn, als ik wel zend maar niet luister?


Dus ik zei dat ik op de visie terug zou komen en ik eerst iedereen in team beter wilde leren kennen. Hoe logisch deze uitspraak misschien ook klinkt, het voelde ook wel een beetje laf.


Een visie is dan misschien geen olifant, ik wil toch zeker ook geen windvaan zijn die met de opvattingen meewaait van de groep. Waar blijf mijn identiteit en zingeving dan? Wat voor een leider ben ik als ik geen richting geef?

Twee blokkades voor Agile werken


Uit de gesprekken en de eerst eindrukken in de organisatie vielen mij twee zaken op, die mijns inziens een ontwikkeling naar Agile werken blokkeren:

  1. Allereerst is er het hiërarchisch aansturen. Als een opdracht “van bovenaf” komt, dan is dát wat er moet gebeuren. In een ziekenhuisorganisatie zijn medische stafleden de eindverantwoordelijk voor de zorg die geleverd wordt, in een laboratorium over de lab diagnose, Die verantwoordelijkheid brengt niet een sterke controle cultuur met zich mee over het zorg- en labgerelateerd werk, die zich uitstrekt over aanpalende processen, zoals ook de inrichting van de IT, Ook al heb je er maar een beetje verstand van als staflid, je voelt je gedreven om de expertise op andere terreinen zoals IT te overrulen.

  2. In de tweede plaats is daar de individualiteit in een academische context. Deze komt tot uitdrukking in de waardering van vrije wetenschappelijke beroepsuitoefening gecombineerd met een sterke persoonlijke prestatiedrang. Een altruïstische prestatiedrang die zijn goede uitwerking bijvoorbeeld laat zien in de bestrijding van het Corona virus. Een bijkomend effect van die individualiteit is de sterke hang naar eigenrichting professionele experts. Die autonomie is breed voelbaar in het ontbreken van samenhang en samenwerking tussen deze experts en expertises.


Van Ik naar Wij en van Verticaal naar Horizontaal


Na de gesprekken de eerste verkenningen en de indrukken bleef de spanning inwendig voelbaar: ik moet met een perspectief komen EN ruimte geven aan het team om zelf een gezamenlijk perspectief te ontwikkelen.



Het resultaat was een simpele tekening in een schetsboek, die ik deelde met team en die twee bewegingen in één symboliseerde:

  • Van IK naar WIJ

  • Van VERTICAAL naar HORIZONTAAL

De betekenis die ik in mijn leiderschap wil geven in de organisatie is een beweging naar meer netwerkafstemming in samenwerkingsverband (WIJ) en meer de bruggen horizontaal legt tussen de verschillende professionele eilanden. (VERTICAAL) als tegenhanger van ver doorgevoerd individualisme en hiërarchische aansturing vanuit expertmacht


Dat perspectief is werk in uitvoering en geeft richting aan mijn handelen en betekenisgeving in het team en daarbuiten. De effecten en de impact is niet altijd even makkelijk kwantificeerbaar. Nog steeds staat open, wat nu de purpose van het team is, Het blijkt lastig om deze op te pakken. Daar kom ik later in een volgende blog nog op terug. Eerst wil ik in een volgende blog stil staan bij mijn innerlijke strijd over het hebben van een visie en wat dat nu over mij zegt.


Wordt vervolgd.


Maybe you wonder where you are

I don't care

Here is where time is on our side

Take you there, take you there

Road to nowhere - Talking Heads